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title="The American department"
has_docs=["orgcaplavoro.md", "mentalrevolution.md", "americanism.md", "counterproductive.md", "rubinimartinelli.md", "shakecatena.md"]
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# Scientific management 

This section collects documents, fragments and insights on the history of managerial techniques known as 'scientific management' and the circumstances that lead to the introduction of MTM (Methods-Time Measurement) in Italy.




# The story from which we start: The “American department” 

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Lebole became famous in the 1960s for a TV slogan advertising its men’s suits that recited “Ho un debole per l’uomo in Lebole”, translatable in English, albeit losing the rhyming of the original, with “I have a soft spot for men wearing Lebole”. 

Aside from its successful promotional campaigns, the Arezzo plant, opened in 1962 in a 75.000 square meters pavilion, is also famous within the history of Italian labour struggles for being amongs the first to introduce MTM (Methods-Time Measurement) methodologies imported from the US. 

But the factory didn’t only make men’s clothes. As Ivana Peluzzi, one of Lebole’s former workers who kindly agreed to talk with us, put it: 

>“this factory [also] produced excellent trade unionists and women who went into politics” 

Indeed, despite the commercial emphasis on men, the story of Lebole’s factory is a story of an all-female workforce. Many of these women came from the countryside and had a peasant background. They chose the factory over agricultural and domestic work attracted by a more ‘modern’ form of life. Some of them had been trained as tailors and seamstresses in the traditional sartorial methods.

Yet, the organization of work at Lebole did not allow these women to demonstrate their skills. Rather, the introduction of MTM was preceded by a period of study, where expert consultants would observe, film and carefully time each of the workers’ movement in order to determine the most effective ways of scripting their workflows and movements, de facto expropriating them of their knowledges.

MTM was first implemented in 1964 in only one of the three Lebole's industrial pavillions, which was quickly nicknamed the “American department”. At first, the workers selected to participate in the experimental production line were envied by the others, as they were see as being considered the best one. But very soon this initial perception changed into concern, as rumors begun to spread about the loss of freedom and brutal rhythms required by the reorganized work process.



 

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# They call it Scientific Management: From Taylor to MTM


The Scientific Organization of Work is a book published in 1911 by Frederick Winslow Taylor. Through the study of work and collaboration between trained management and skilled employees, Taylor felt it was feasible to organize a beneficial relationship from which both sides would benefit in order to overcome what he felt was the imprecise amateurism of the managers of the day. In essence, Taylor's argument was based on the idea that there is only one optimal approach (“one best way”) to do any given work. His theory initially focused mostly on the manufacturing sector, and his approach entailed a comprehensive examination of each worker's motions in order to maximize working time in accordance with the following key phases:

* Consider a group of 10 to 15 workers who are proficient in the task at hand. 
* Examine the precise series of movements that each worker performs in the present state. 
* Determine the time required for each movement. 
* Determine whether there is a faster way to perform it. 
* Eliminate any slow or pointless movements. 
* Finally, create the best possible series of movements.

The word "Taylorism" refers to Taylor's approach to managing industrial plants and it also has a pejorative meaning given that this method appropriates workers' knowledge and skills in order to use these against them. 


# The Gilbreths: productivity in the household 

Amongst the new breed of "scientific managers" were a couple of American engineers, Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth, who became influential efficiency experts by pioneering the Motion Study method. The Gilbreths created a research methodology based on the examination of "work movements," which included filming a worker's actions and body position while keeping track of the time. They called the units of work they measured the therbligs (an anagram of their last name), each one a mere one-thousandth of a second.

See: Price, Brian. 1992. "Frank and Lillian Gilbreth and the Motion Study Controversy, 1907-1930." In: ![](bib:b8153189-2c19-4100-9269-0a648a669c63)
 
The business efficiency approach known as time and motion study (or time-motion study) combines the Time Study work of Frederick Winslow Taylor with the Motion Study work of Frank and Lillian Gilbreth. Methods engineering is the term used today to describe this comprehensive approach to work system development, which is used ubiquitously in industrial businesses and services, including schools and hospitals. It also remains the basis of contemporary processes of full work automation. 

The same couple Frank and Lilian Gilbreth were also the author and protagonists of a successful book (1948) and movie (1952), Cheaper by the Dozen. In the story, the Gilbreth's household served as a kind of practical laboratory where their theories on efficiency and education are put to the test with alternating humorous and morally edifying results. 

In *Counterproductive: Time management in the knowledge economy*, Melissa Gregg explaines how :

> From the beginning, scientific management was a front advanced jointly in the public and private spheres. This is the lasting influence of time-and-motion experts Frank and Lillian Gilbreth, the married couple who epitomized their trade by adopting Gantt charts to run a household of twelve children. Contemporary theories of work often imply that market logic only recently came to intrude on the sanctity of the family.1
>  
> The expanding interest in scientific management and efficiency principles in the early 1900s included a significant agenda for organizing women’s work in the home. The efficiency proselytizers Harrington Emerson and Frank Gilbreth each provide an epigraph for the domestic science celebrity Christine Frederick’s Household Engineering (1915), acknowledging housewifery as demanding the highest acumen and skill.

![](bib:465f14e6-fe38-48bb-a72d-9f9c830ed641)

While most of the early Taylorist enthusiasts and and time method managers were based in the USA, Frank Gilbreth spent much of 1913 and 1914 at the Auergesellschaft company, which was allied with Allgemeine Elektrizitats-Gesellschaft (AEG), the largest German engineering firm. The exact nature of Gilbreth's work and his relations with his client remain a mystery, but Walther Rathenau, the head of AEG, and Wichard von Moellendorff, one of its key manufacturing executives, were among the most influential promoters of scientific management in Germany during the following decade.
 

# Henry Ford: a total transformation of society

During the late 1910s and 1920s, Henry Ford expanded on Taylor’s concepts using them for the first time in the auto industry and introducing the modern "assembly line”. It is estimated that through the Ford Motor Company, Ford earned an estimated $199 billion in capital, which would make him the ninth richest person in history. Ford incorporated some welfare measures in his management style, apparently keen to lessen the high turnover rate that required several of his departments to hire 300 men each year to fill 100 openings. Thus in 1914 Ford begun paying his workers $5 per day, more than doubling the average pay of the time. In 1926, he also instituted a new 40-hour workweek consisting of five 8-hour days. Real profit-sharing was offered to employees who had worked at the company for six months or more, and who behaved according to Ford’s liking.
 
Employees had their private lives fully scrutinized. Ford instituted a "Social Department" that used over 50 staff members to spy on his workers habits: not only he used violent means to quash any labour unionizing; but the company’s investigators reported on any heavy drinking, gambling or promiscuous behaviour.
 
Henry Ford was also the author of a 4-volume booklet entitled The International Jew: The World's Foremost Problem. The booklet, which describes the project of world domination by the Jewish people, was widely circulated in Germany during Nazism and was a source of inspiration for Hitler. On the occasion of his 75th birthday in 1938, Adolf Hitler awarded him with the Grand Cross of the Supreme Order of the German Eagle, which was the Nazi regime's highest honour bestowed on a foreigner, for his Ford subsidiary's efforts in Germany to supply the Nazi army with armoured vehicles and to donate all profits to the Nazi cause. In addition, Ford pledged USD 50,000 for several years during the Nazi regime as support for Hitler's party.

Since the 1930s, manufacturing methods centered primarily on the utilization of assembly line technologies to boost productivity have been referred to as Fordism. Antonio Gramsci and Henri de Man are credited as having theorized the idea.

> …understanding the importance, significance and objective import of the American phenomenon, which is also the biggest collective effort to date to create with unprecedented speed, and with a consciousness of purpose unmatched in history, a new type of worker and of man [sic]. The expression “consciousness of purpose” might appear humorous to say the least to anyone who recalls Taylor’s phrase about the “trained gorilla”. Taylor is in fact expressing with brutal cynicism the purpose of American society – developing in the worker to the highest degree automatic and mechanical attitudes, breaking up the old psycho-physical nexus of qualified professional work, which demands a certain active participation of intelligence, fantasy and initiative on the part of the rowrk, and reducing productive operations exclusively to the menchanical, physical aspect. […] A forced selection will ineluctably take place; a part of the old working class will be pitilessly elimintated from the world of labour, and perhaps from the world tout court. It is from this point of view that one should study the “puritanical” initiative of American industrialists like Ford. It is certain that they are not concerned with the “humanity” or the ”spirituality” of the worjer, which are immediately smashed […] “Puritanical” initiatives simply have the purpose of preservieng outside of work, a certain psucho-physical equilibrium which prevents the psyhisological collapse of the worker…

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# Methods-Time Measurement (MTM)

Methods-Time Measurement (MTM) is a copyrighted technique utilized in industrial production processes study the way each manual operation or job is performed and, based on the analysis, to establish a standard time for workers to finish each task. This system takes into account four variables separately:
 
- Skill – Ability to follow instructions precisely
- Effort – Commitment to work, willingness of the worker
- Conditions – The environment in which one works
- Consistency – reliability of performance

The method was first introduced in the USA in the 1948 by H.B. Maynard, JL Schwab and GJ Stegemerten. Today, MTM exists in several variations (such as MTM-1, MTM-2, MTM-3, MTM-UAS, MTM-MEK and MTM-SAM, for instance, some of which are now obsolete. In the original study, constant speed cameras (at a rate of 16 frames per second) were used to record videos of the skilled employees at the Westinghouse Brake and Signal Corporation's factory floor. The movies were then analyzed and categorized into a preset format of Basic Motions by being displayed frame-by-frame. Reach, Grasp, Move, Position, Release, etc. were some of these Basic Motions. A motion was begun on a frame where the hand first began executing it, and it was ended on a frame when the action was finished. This made it possible to determine the duration of each recorded motion in seconds by using a frame count, which was then "leveled" to a standard performance.

# MTM in Italy

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In Italy, the first experiments with MTM methods are introduced by a company called BEDAUX CONSULTANTS. In the early 1970s, Luigi Firrao authored a long exposè for the newspaper *Il Manifesto*, in which he retraced the companies’ early moves: 

> The reorganization of work based on the methods and systems of the MTM constitutes the only real response of the Italian patronage to the results achieved with the struggle of the working class. All the talk about plant automation and improving productivity by investing in machines that yield more without increasing the worker's effort is just smoke and theory compared to the reality of the factory as it is today.
 
> The most important consultancy firm on work organisation operating in Italy today is Bedaux Consultants, which applies all the systems we have listed above in its interventions for the reorganisation of production.[...] Bedaux’s parent company, of course, is in the United States. In 1927 the Italian Bedaux was founded, whose presidency was assumed by the elder Giovanni Agnelli (the founder of FIAT) and the first work organisation interventions took place precisely at FIAT and Pirelli.
 
> Since 1966, Bedaux Consultants has been headed by engineer Roberto Amadi, who trained at Alfa Romeo and Magneti Marelli. Bedaux's most recent publication lists one by one the companies in which it has intervened to rationalise exploitation systems.
 
> The companies for which Bedaux has worked include: BUITONI, BARILLA, LAZZARONI, PERNIGOTTI, PERUGINA, SPERLARI, SUPERGA footwear, ITALCANTIERI (IRI) paper mills BINDA, STERZI and DONIZELLI; pottery POZZI and SBORDONI, engineering companies such as MAGNETI MARELLI, FIVRE, MAGRINI, AERFER, ALFA ROMEO, ANSALDO, BREDA, CMF, CMI, FMI, SALMOIRAGHI, S.GIORGIO PRA, LAGOMARSINO, CEMFOND, SANT'EUSTACCHIO, SPICA, SUNBEECAMICA ; steel companies including DALMINE and SCI; among textiles COTONIFICIO CANTONI, DE ANGELI FRUA, LANEROSSI, MCM
 
> In addition to this, Bedaux organises a large number of courses to train timekeepers, time and method officials, etc. Bedaux is not alone. More than thirty other companies in Italy organise workers’ exploitation as external consultants, while many companies are frantically trying to hire their own specialists for the same purpose.

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# Versione in ITALIANO: Il padiglione americano


**Il management scientifico**

Questa sezione raccoglie documenti, citazioni e approfondimenti sulla storia delle tecniche manageriali note come "scientific management" e sulle circostanze che hanno portato all'introduzione dell'MTM (Methods-Time Measurement) in Italia.


**La storia da cui partiamo: il "padiglione americano"**

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La Lebole divenne famosa negli anni Sessanta per lo slogan "Ho un debole per l'uomo in Lebole". Tuttavia, oltre che per il successo sue campagne publicitarie, lo stabilimento di Arezzo aperto nel 1962 in un padiglione di 75.000 metri quadrati, è famoso nella storia delle lotte operaie italiane per essere stato tra i primi a introdurre le metodologie MTM (Methods-Time Measurement) importate dagli Stati Uniti. Ivana Peluzzi, una ex-operaia della Lebole che ha gentilmente accettato di parlare con noi, sottolinea come la Lebole non abbia solo prodotto abiti maschili: 

> questa fabbrica ha prodotto [anche] ottime sindacaliste e donne che sono entrate in politica

Infatti, nonostante l'enfasi commerciale sull'abbigliamento maschile, la storia della fabbrica Lebole è la storia di una forza lavoro tutta al femminile.  Molte di queste donne provenivano dalla campagna e avevano origini contadine.  Preferirono la fabbrica al lavoro agricolo e domestico attratte da una forma di vita più “moderna”.  Alcune di loro si erano formate come sarte e conoscevano i tradizionali metodi sartoriali.

Tuttavia, l'organizzazione del lavoro alla Lebole non permise a queste donne di dimostrare le loro capacità.  L'introduzione dell' MTM fu preceduta da un periodo di studio, in cui alcuni consulenti esperti osservarono, filmado e cronometrando attentamente ogni movimento delle lavoratrici, al fine di determinare i modi più efficaci di eseguire determinate mansioni, copiandone i flussi di lavoro e movimenti, di fatto espropriando le lavoratrici delle loro conoscenze.

Il metodo MTM fu implementato per la prima volta nel 1964 in uno solo dei tre reparti industriali della Lebole, che fu rapidamente soprannominato il "padiglione americano".  All'inizio, le lavoratrici selezionate per partecipare alla linea di produzione sperimentale suscitarono qualche invidia nelle altre, in quanto ritenute le migliori.  Ma ben presto questa percezione iniziale si trasformò in preoccupazione, poiché iniziarono a diffondersi voci sulla perdita di libertà e sui ritmi brutali richiesti dal nuovo processo di lavoro riorganizzato.


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**Lo chiamano Scientific Management: da Taylor all' MTM**

L'organizzazione scientifica del lavoro è un libro pubblicato nel 1911 da Frederick Winslow Taylor.  Attraverso lo studio dei processi di produzione e la collaborazione tra dirigenti qualificati e dipendenti qualificati, Taylor riteneva possibile organizzare un rapporto vantaggioso per entrambe le parti, capace di migliorare significativamente quello che lui riteneva essere l'impreciso dilettantismo dei manager dell'epoca.  In sostanza, l'argomentazione di Taylor si basava sull'idea che esista un solo approccio ottimale ("the one best way") per svolgere un dato lavoro.  La sua teoria inizialmente si concentrava principalmente sul settore manifatturiero e il suo approccio prevedeva un esame completo dei movimenti di ciascun lavoratore al fine di massimizzare l'orario di lavoro secondo le seguenti fasi chiave:

- Individuare un gruppo di 10-15 lavoratori esperti nel compito da svolgere.
- Esaminare la sequenza precisa di movimenti che ciascun lavoratore svolge.
- Misurare il tempo necessario per ogni movimento.
- Determinare se esiste un modo più rapido per eseguirlo.
- Eliminare qualsiasi movimento lento o inutile.
- Infine, stabilire la migliore sequenza possibile di movimenti.

La parola "taylorismo" si riferisce a questo approccio di Taylor alla gestione degli impianti industriali e ha anche un significato peggiorativo, dato che questo metodo si appropria delle conoscenze e delle abilità dei lavoratori per usarle contro di loro.


**I coniugi Gilbreth: la produttività in casa**

Tra le fila della nuova generazione di "manager scientifici" troviamo anche una coppia di ingegneri americani, Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth, che divennero influenti esperti di efficienza,  aprendo così la strada al metodo MTM.  I Gilbreth misero a punto una metodologia di ricerca basata sull'esame dei movimenti di lavoro che si basava sul filmare le micro azioni e analizzare la posizione del corpo in un arco di tempo. I Gilbreth chiamarono le unità di lavoro misurate therbligs (un anagramma del loro cognome), ciascuna corrispondente a un mero millesimo di secondo.

Si veda: Price, Brian. 1992. “Frank and Lillian Gilbreth and the Motion Study Controversy, 1907-1930.” In: ![](bib:b8153189-2c19-4100-9269-0a648a669c63)

L'approccio all'efficienza aziendale noto come MTM (studio del tempo e del movimento) combina lo studio dei tempi di Frederick Winslow Taylor con i metodi per lo studio del movimento di Frank e Lillian Gilbreth.  Methods engineering è il termine inglese usato oggi per descrivere questo approccio globale allo sviluppo del sistema di lavoro. È un metodo che viene utilizzato ovunque, sia nelle imprese che nei servizi, comprese scuole e ospedali.  La sua logica rimane anche alla base dei processi contemporanei di cosiddetta "piena automazione" (full automation) del lavoro.

La coppia Frank e Lilian Gilbreth è stata anche autrice e protagonista di un romanzo (1948) poi trasformato in un film (1952) dal titolo Cheaper by the Dozen, che ebbe un gran successo. La casa dei Gilbreth viene presentata qui come una sorta di laboratorio pratico per dimostrare la bontà delle loro teorie sull'efficienza, in questo caso applicate al menage domestico e all'educazione dei loro dodici figli. Nella storia, queste teorie vengono messe alla prova con risultati umoristici e moralmente edificanti.

Nel libro *Counterproductive: Time management in the knowledge economy*, Melissa Gregg spiega come:

> Fin dall'inizio, il management scientifico è stato un fronte avanzata congiuntamente nella sfera pubblica e privata.  Tale fu l'influenza duratura degli esperti di tempi e movimenti Frank e Lillian Gilbreth, la coppia di coniugi che impersonarono il loro mestiere adottando i diagrammi di Gantt per gestire una famiglia di dodici figli.  Le teorie contemporanee del lavoro implicano spesso che la logica del mercato solo di recente sia arrivata a intromettersi nella sacralità della famiglia.
>
>Il crescente interesse per la gestione scientifica e i principi di efficienza nei primi anni del 1900 includeva un'agenda significativa per l'organizzazione del lavoro delle donne in casa.  I proselitisti dell'efficienza Harrington Emerson e Frank Gilbreth fornirono entrambi un'epigrafe per il best seller della scienza domestica di Christine Frederick, Household Engineering (1915), riconoscendo che la casalinga richiede il massimo acume e abilità.

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Mentre la maggior parte dei primi entusiasti tayloristi  risiedevano negli Stati Uniti, Frank Gilbreth trascorse gran parte del 1913 e del 1914 presso la società Auergesellschaft, che era alleata con Allgemeine Elektrizitats-Gesellschaft (AEG), la più grande società di ingegneria tedesca.  L'esatta natura del lavoro di Gilbreth e le sue relazioni con il suo cliente rimangono un mistero, ma Walther Rathenau, il capo di AEG, e Wichard von Moellendorff, uno dei suoi principali dirigenti di produzione, furono tra i più influenti promotori della gestione scientifica in Germania durante il  decennio successivo.

**Henry Ford: una trasformazione totale della società**

Durante la fine degli anni '10 e '20, Henry Ford espanse i concetti di Taylor utilizzandoli per la prima volta nell'industria automobilistica e introducendo la moderna "catena di montaggio".  Si stima che attraverso la Ford Motor Company, Ford abbia guadagnato circa 199 miliardi di dollari di capitale, il che lo renderebbe la nona persona più ricca della storia.  Ford aveva incorporato alcune misure di welfare nel suo stile di gestione, apparentemente desideroso di ridurre l'elevato tasso di turnover che faceva si che molti dei suoi reparti dovessero assumere 300 uomini ogni anno per riempire 100 posti liberi.  Così nel 1914 Ford iniziò a pagare ai suoi lavoratori 5 dollari al giorno, più che raddoppiando la paga media dell'epoca.  Nel 1926 istituì anche una nuova settimana lavorativa di 40 ore composta da cinque giorni di 8 ore.  La partecipazione agli utili veniva offerta ai dipendenti che avevano lavorato in azienda per sei mesi o più e che si comportavano secondo i gusti di Ford.

La vita privata dei dipendenti tuttavia era completamente esaminata. non solo Ford usò mezzi violenti per reprimere qualsiasi tentativo di sindacalizzazione; ma istituí anche un "Dipartimento sociale" con oltre 50 addetti a spiare le abitudini dei suoi lavoratori: gli investigatori dell'azienda denuciavano comportamenti come consumo di alcol, gioco d'azzardo e promiscuità sessuale.

Ford fu anche l'autore di un opuscolo in 4 volumi intitolato *The International Jew: The World's Foremost Problem*.  Il libretto, che descriveva un progetto di dominio mondiale da parte del popolo ebraico, ebbe ampia diffusione in Germania durante il nazismo e fu fonte di ispirazione per Hitler.  In occasione del suo 75° compleanno, nel 1938, Adolf Hitler conferì a Ford la *Gran croce dell'Ordine supremo dell'aquila tedesca*, la più alta onorificenza del regime nazista conferita a uno straniero, per gli sforzi intrapresi della filiale Ford in Germania per rifornire l'esercito nazista di veicoli blindati e per aver donato tutti i profitti alla causa nazista. Inoltre, per diversi anni Ford si impegnò a versare 50.000 USD a sostegno del partito di Hitler.

A partire dagli anni '30,sono stati definiti fordismo quei metodi di produzione incentrati principalmente sull'utilizzo di tecnologie e della catena di montaggio per aumentare la produttività.  Antonio Gramsci e Henri de Man sono i primi ad aver teorizzato tale idea di fordismo.

 >... comprendendo l'importanza, il significato e la portata oggettiva del fenomeno americano, che è anche il più grande sforzo collettivo fino ad oggi per creare con una velocità senza precedenti e con una consapevolezza di intenti senza pari nella storia, un nuovo tipo di lavoratore e di uomo [sic]. L'espressione "coscienza di scopo" potrebbe sembrare a dir poco divertente a chiunque ricordi la frase di Taylor sul "gorilla addestrato". Taylor sta infatti esprimendo con brutale cinismo lo scopo della società americana – sviluppare nel lavoratore al massimo grado atteggiamenti automatici e meccanici, rompendo il vecchio nesso psico-fisico del lavoro professionale qualificato, che richiede una certa partecipazione attiva di intelligenza, fantasia  e iniziativa da parte del lavoratore, e riducendo le operazioni produttive esclusivamente all'aspetto meccanico, fisico.[…] >Una selezione forzata avverrà ineluttabilmente;  una parte della vecchia classe operaia sarà spietatamente eliminata dal mondo del lavoro, e forse dal mondo tout court.  È da questo punto di vista che si dovrebbe studiare l'iniziativa “puritana” di industriali americani come Ford.  Certo è che non si tratta dell'“umanità” o della “spiritualità” del lavoratore, che vengono subito frantumate […] Le iniziative “puritane” hanno semplicemente lo scopo di preservare al di fuori del lavoro un certo equilibrio psico-fisico che  previene il collasso psichico del lavoratore...

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**La misurazione del tempo e dei metodi (MTM)**

La Misurazione del tempo e dei metodi (MTM) è una tecnica protetta da copyright utilizzata nei processi di produzione industriale per studiare il modo in cui viene eseguita ogni operazione o lavoro manuale e, sulla base dell'analisi, stabilire un tempo standard richiesto ai lavoratori per completare una data attività.  Questo sistema tiene conto separatamente di quattro variabili:

 - Abilità - la capacità di seguire le istruzioni con precisione
 - Sforzo – Impegno al lavoro, disponibilità del lavoratore
 - Condizioni – L'ambiente in cui si lavora
 - Coerenza - l' affidabilità delle prestazioni

Il metodo fu introdotto per la prima volta negli Stati Uniti nel 1948 da H.B.  Maynard, JL Schwab e GJ Stegemerten.  Oggi, l' MTM esiste in diverse varianti (come MTM-1, MTM-2, MTM-3, MTM-UAS, MTM-MEK e MTM-SAM, per esempio, alcune delle quali sono ora obsolete. Nel primo studio che diede origine a questo metodo sono state utilizzate delle videocamere ( che scattavano a una velocità di 16 fotogrammi al secondo) per registrare gli operai qualificati presso la fabbrica Westinghouse Brake and Signal Corporation. I filmati sono stati quindi analizzati e classificati in un formato preimpostato di Basic Motions mediante la visualizzazione di ciascun fotogramma. Raggiungere, afferrare, muovere, posizionare, rilasciare, ecc. erano alcuni dei movimenti base cosí individuati. Un singolo movimento viene individuato nel fotogramma in cui la mano ha iniziato a eseguirlo per la prima volta, ed viene considerato terminato nel un fotogramma che mostra l'azione conclusa.  Ciò permette di determinare la durata di ciascun movimento registrandolo in secondi, utilizzando un conteggio dei fotogrammi, e quindi "livellandolo" a una prestazione standard.

**L’MTM in Italia**


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In Italia, i primi esperimenti con i metodi MTM vengono introdotti da una società chiamata Bedaux Consultants. All'inizio degli anni Settanta, Luigi Firrao scrive un lungo reportage per il quotidiano Il Manifesto, in cui ripercorre le prime mosse dell’azienda:

> La riorganizzazione del lavoro basata sui metodi e sui sistemi della MTM costituisce l'unica vera risposta del padronato italiano ai risultati ottenuti con la lotta della classe operaia. Tutti i discorsi sull'automazione degli impianti e sul miglioramento della produttività investendo in macchine che rendono di più senza aumentare lo sforzo dell'operaio sono solo fumo e teoria rispetto alla realtà della fabbrica di oggi.

>La più importante società di consulenza sull'organizzazione del lavoro oggi operante in Italia è la Bedaux Consultants, che applica tutti i sistemi che abbiamo elencato sopra nei suoi interventi di riorganizzazione della produzione.[...] La casa madre della Bedaux, ovviamente, è negli Stati Uniti. Nel 1927 fu fondata l'italiana Bedaux, la cui presidenza fu assunta dall'anziano Giovanni Agnelli (il fondatore della FIAT) e i primi interventi di organizzazione del lavoro avvennero proprio alla FIAT e alla Pirelli. Dal 1966 la Bedaux Consultants è guidata dall'ingegnere Roberto Amadi, formatosi all'Alfa Romeo e alla Magneti Marelli. L'ultima pubblicazione di Bedaux elenca una per una le aziende in cui è intervenuta per razionalizzare i sistemi di sfruttamento.

>Tra le aziende per cui Bedaux ha lavorato ci sono: BUITONI, BARILLA, LAZZARONI, PERNIGOTTI, PERUGINA, SPERLARI, SUPERGA calzature, ITALCANTIERI (IRI) cartiere BINDA, STERZI e DONIZELLI; ceramiche POZZI e SBORDONI, aziende metalmeccaniche quali MAGNETI MARELLI, FIVRE, MAGRINI, AERFER, ALFA ROMEO, ANSALDO, BREDA, CMF, CMI, FMI, SALMOIRAGHI, S. GIORGIO PRA, LAGOMARSINO, CEMFOND, SANT'EUSTACCHIO, SPICA, SUNBEECAMICA; tra le aziende siderurgiche, DALMINE e SCI; tra le tessili, COTONIFICIO CANTONI, DE ANGELI FRUA, LANEROSSI, MCM.

>Inoltre, Bedaux organizza un gran numero di corsi per la formazione di cronometristi, addetti ai tempi e ai metodi, ecc. Bedaux non è sola. Più di trenta altre aziende in Italia organizzano lo sfruttamento dei lavoratori come consulenti esterni, mentre molte imprese cercano freneticamente di assumere i propri specialisti per lo stesso scopo.

![](bib:3be4c464-56d5-440d-96e8-6bbb8c5d5598)


